Project Cost Management

Manajemen Biaya Proyek

Saya bukan penggemar berat musik country, namun Lyle Lovett merupakan salah satu favorit saya. Bagaimana bisa Anda tidak menyukai Lyle Lovett? Setelah semua, ia menikahi Julia Roberts. (Ah, Julia Roberts, jika Anda sudah membaca artikel saya sebelumnya, Anda tahu betapa aku mengagumi bahwa tersenyum kecantikan Tentu,. Dia dilecehkan Keifer, dibuang Lyle, memiliki set kembar, dan menolak untuk membalas telepon saya. Namun, dia adalah Julia Roberts) Anyway, titik saya sedang mencoba membuat adalah bahwa aku suka musik Lyle Lovett's: rhythm and blues, big band, negara baik ol '.. Dalam salah satu lagu Lovett, ia croons, "Apakah Anda ingin ciuman?" Dia berkata, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.." Para manajer proyek seperti gadis dalam lagu Lovett's:

• Manajemen bertanya, "Apakah Anda ingin lebih banyak waktu?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."
• Pelanggan menawarkan, "Apakah Anda ingin mengurangi ruang lingkup?" Kami menjawab, "Terima kasih, tidak. Saya akan mengambil beberapa UANG."
• Sponsor permintaan jadwal cepat. Kami menjawab, "Terima kasih, tidak, saya akan mengambil beberapa UANG.."

Dapatkan titik?

Dari IT untuk konstruksi, proyek yang paling harus membeli bahan: router dan kabel, sirap dan semen, dan sebagainya. Kita hampir selalu harus membeli beberapa hal untuk menyelesaikan pekerjaan proyek. Pikirkan kembali proyek terakhir Anda, tidak Anda harus membeli sesuatu? Sebuah bagian dari perangkat lunak. Sebuah buku. Sebuah ganda besar keju dan pizza sosis untuk tim Anda. Seseorang, Anda atau organisasi Anda bekerja, harus batuk uang tunai untuk membeli barang-barang itu.

Terlepas dari lingkup atau jadwal, proyek yang membutuhkan dana untuk menyelesaikan pekerjaan. Secara teknis, bahkan proyek-proyek yang hanya menggunakan tenaga kerja memiliki dana yang melekat pada mereka, seseorang, suatu tempat yang membayar untuk tenaga kerja itu. Apa yang terjadi jika Anda tidak memiliki jumlah dana yang tepat untuk menyelesaikan lingkup proyek? proyek Anda ditakdirkan.

Punya Uang Anda di Pikiran Anda?

Bagaimana kita tahu apa proyek akan dikenakan biaya? Kami benar-benar tidak, sampai proyek selesai. Saya terdengar lebih seperti seorang mekanik mobil dari manajer proyek, tetapi kenyataannya adalah, dan ini mungkin menyengat sedikit saja, kita tidak dapat mengetahui biaya proyek akhir sampai proyek selesai karena kita tidak dapat secara akurat memprediksi masa depan.

Apa yang dapat kita lakukan adalah membuat perkiraan. Perkiraan lebih dari menarik keluar nomor acak dari udara, menambahkan 20% untuk mengukur baik, dan kemudian berkata, "Itu akan bekerja." Perkiraan nyata berkembang rincian proyek telah tersedia. Ini adalah elaborasi progresif. Proyek perkiraan mulai luas, dan sebagai deliverable proyek datang ke dalam fokus kami dapat lebih akurat menentukan perkiraan kami.

Setiap memperkirakan harus menyediakan rentang yang dapat diterima varians, kondisi perkiraan, dan setiap asumsi yang dibuat oleh penyedia perkiraan. Sebagai contoh, perkiraan untuk membangun sebuah gudang baru mungkin menyatakan bahwa gudang akan biaya $ 350.000 + / - 10%, berlaku selama 30 hari, dan mengasumsikan bahwa gudang akan dibangun di bulan Juni.

Perhatikan berbagai varians, asumsi, dan pekerjaan lain? Sebuah perkiraan yang baik secara jelas mendefinisikan apa proyek ini akan menyelesaikan, asumsi yang dibuat, berapa lama estimasi tersebut valid, dan berapa banyak proyek akan biaya berdasarkan informasi terkini. Perkiraan yang baik hadiah untuk semua stakeholder yang relevan dengan pekerjaan yang diajukan, tanpa menahan rahasia. Jika ada ketidaksepakatan harga, asumsi, atau varians jangkauan, lebih baik untuk membahas masalah ini sekarang, bukan empat bulan ke dalam pelaksanaan proyek.

Ada tiga jenis utama memperkirakan bahwa manajer proyek harus bergantung pada:

• Estimasi Ballpark ini juga dikenal sebagai urutan besarnya kasar (ROM). ROM Perkiraan didasarkan pada tujuan tingkat tinggi, memberikan pemandangan luas-mata dari deliverable proyek, dan memiliki banyak ruang gerak. Kebanyakan ROM perkiraan, tergantung pada industri, memiliki berbagai varian dari -25% sampai ke 75%. Seperti saya katakan, banyak ruang gerak.
• Manajer proyek tidak perlu menginvestasikan terlalu banyak waktu dalam membuat perkiraan awal ini, sama seperti pelanggan tidak harus menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada keakuratan estimasi ROM. Sayangnya untuk kedua belah pihak, ada gangguan konsisten dalam harapan ketika datang ke perkiraan ROM. Biasanya manajer proyek secara membabi buta melempar keluar estimasi ROM seperti pengantin melemparkan karangan, dan menempel pelanggan ke buket ROM seperti pendamping di pernikahan yang sama. perkiraan ROM, terlepas dari peran Anda dalam proyek ini adalah hanya untuk eyeballing biaya awal proyek dirasakan.
• Estimasi Anggaran (atau-down estimasi atas) sedikit lebih akurat. Dirumuskan cukup awal dalam tahap perencanaan proyek, perkiraan anggaran yang paling sering didasarkan pada estimasi analog, mengambil pelajaran anggaran belajar dari proyek serupa dan menerapkan mereka untuk proyek ini. Lakukan sedikit sihir matematika dan kita punya diri perkiraan anggaran. Abra-mayat!
• Dengan perkiraan anggaran, kita mulai di bagian atas dan bekerja dengan cara kami ke dalam rincian proyek. Seperti ROM, perkiraan ini harus mencakup kondisi, berbagai varians, dan setiap asumsi yang masuk ke dalam perhitungan Anda. Perkiraan anggaran cepat, tapi tidak terlalu akurat. Kisaran varians estimasi anggaran dari -10 persen menjadi 25 persen.
• Estimasi definitif (atau-up estimasi bawah) adalah yang paling akurat dari jenis perkiraan, tetapi mengambil waktu yang paling untuk membuat. Perkiraan definitif memerlukan rincian struktur kerja (WBS). Sebuah WBS bukanlah daftar kegiatan. (Aku tahu, semua orang di kantor Anda mengatakan itu, tapi mereka semua salah.) Sebuah WBS adalah dekomposisi kiriman-berorientasi ruang lingkup proyek. Itu dekomposisi dari deliverable bahwa proyek Anda akan menciptakan bagi pelanggan, nomina, bukan kata kerja.

Misalnya, Anda perlu membuat jaringan dari awal di markas besar organisasi Anda. WBS Anda akan berasal dari nama proyek HQ Network. Di bawah HQ Network, Anda membuat pohon keluarga point utama: LAN, WAN, ruang server, workstation, dan sebagainya. Kemudian Anda terurai ini point utama ke kiriman yang lebih kecil.

WBS Anda harus menggunakan kode account untuk setiap angka deliverable dalam WBS. Sebagai contoh, asumsikan bahwa Jaringan HQ adalah proyek nomor 427. Bagian WAN dari proyek ini mungkin 427,1, dan unsur-unsur di bawah kiriman WAN kemudian akan 427.1.1, 427.1.2, dan sebagainya. Kode akun menjelaskan untuk semua peserta deliverable yang sedang direferensikan, memberikan catatan yang akurat untuk setiap elemen manajer proyek janji sebagai bagian dari penyelesaian proyek. Anda tidak harus menggunakan kode akun, tapi cukup mudah untuk diterapkan, dan dapat menghemat waktu hilir.

Anda membutuhkan WBS dalam rangka menciptakan estimasi definitif karena Anda dan / atau ahli Anda akan account untuk biaya setiap deliverable. Di beberapa organisasi, biaya yang dapat mencakup lebih dari sekedar materi, mungkin mempertimbangkan tenaga kerja account, konsultan, pengembangan tim, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa setiap deliverable dalam WBS dapat memiliki waktu dan biaya yang terkait dengan itu. Tergantung pada ukuran proyek Anda, Anda mungkin ingin atau perlu membuat WBS kamus untuk mengambil keuntungan dari kode rekening untuk masing-masing elemen WBS: mendefinisikan setiap elemen, pihak yang bertanggung jawab untuk waktu, elemen dan biaya yang terkait dengan masing-masing komponen, dan catatan atau fakta yang relevan.

Sebuah WBS kamus, ditambah dengan kode rekening, membantu untuk mencegah atau mengatasi miskomunikasi, menyediakan referensi yang akurat, dan mengatur deliverable proyek. Terkait dengan WBS kamus adalah waktu, biaya, dan info yang relevan pada setiap deliverable. Sekarang Anda dan Larry dari Akuntansi bisa menjadi sahabat selamanya. Anda dapat memindahkan ke deliverable dalam proyek tersebut dan memberikan perkiraan yang akurat tentang apa setiap hal biaya untuk melaksanakan.

Perkiraan definitif membutuhkan banyak waktu untuk membuat, tapi itu perkiraan paling akurat dapat Anda berikan. Anda mungkin tahu ini sebagai perkiraan bottom-up karena Anda mulai dari nol (bawah) dan account untuk setiap hal freakin 'proyek akan membeli, membuat, atau mengirimkan. Kisaran varians pada estimasi definitif relatif rendah: -5% sampai +10%. Hal ini masuk akal karena itu jauh lebih mudah untuk memprediksi bagaimana sesuatu yang jauh akan dikenakan biaya bila Anda dapat melihat segala sesuatu proyek akan buat. Berapa banyak proyek anda telah terlibat dalam mana Anda dapat melihat semua proyek ini akan menciptakan dari kata pergi? proyek Mungkin tidak terlalu banyak, atau hanya bahwa Anda telah menyelesaikan berulang kali dan karena itu tahu persis apa yang diharapkan. Misalnya, integrator TI mungkin memiliki template proyek yang mendefinisikan semua pekerjaan untuk menerapkan solusi dikemas dalam lingkungan apapun.

Sementara estimasi definitif ideal untuk akurasi, mereka tidak mudah untuk menciptakan karena begitu banyak usaha harus pergi ke dalam proyek sebelum manajer proyek dapat membuat perkiraan yang pasti. Hal ini memerlukan pendidikan bukan hanya untuk Anda sebagai manajer proyek, tetapi untuk stakeholder Anda, yang perlu memahami bahwa satu-satunya cara estimasi yang tepat dapat dibuat adalah untuk menginvestasikan waktu dalam proyek itu sendiri, dengan membuat WBS.

Dengan semua jenis estimasi, manajer proyek harus memberikan berbagai varian dan penjelasan tentang bagaimana memperkirakan diciptakan. Tanpa penjelasan ini, pelanggan dituntun untuk percaya bahwa harga yang Anda telah dikutip, harga yang Anda sudah "berjanji," adalah harga terakhir yang pelanggan akan melihat. Dan seharusnya perubahan harga, akan ada neraka untuk membayar.

Punya Pikiran Anda di Uang Anda?

Sebagai proyek ini bergerak ke arah penyelesaian, kemungkinan besar akan kebutuhan untuk merevisi harga proyek. Jika proyek ini dimulai dengan estimasi ROM, perkiraan asli bisa liar salah. Pelanggan yang membaca estimasi ROM harus tahu bahwa biaya akhir mungkin akan jauh berbeda dari estimasi tersebut. Tidak diragukan pelanggan akan ingin mendengar perkiraan yang lebih akurat definitif Anda.

Tentu saja, dari ROM untuk definitif, perkiraan bisa saja salah polos. Ini tidak menyenangkan untuk memiliki pendekatan sponsor Anda, stakeholder, atau pelanggan dengan topi di tangan dan memohon, memohon, mencuri uang tunai lebih karena perkiraan proyek Anda adalah cara, cara off. Perencanaan yang buruk adalah penyebab utama dari perkiraan miskin. Bergegas perkiraan, perkiraan kembung, atau perkiraan yang "rendah mengepalkan" hanya untuk mendapatkan proyek bergerak terikat untuk review anggaran, percakapan yang tidak menyenangkan, dan reassessments proyek.

Kadang-kadang, untungnya, itu bukan kesalahan manajer proyek ketika memperkirakan harus mengubah: Biaya bahan telah berubah, waktu diantisipasi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek itu salah, atau dasar untuk keputusan yang salah. Dalam hal ini, manajer proyek masih harus mengkomunikasikan variasi, yang tidak menyenangkan, tapi lebih mudah daripada mengambil menyalahkan ketika menyalahkan yang semua milikmu.

perkiraan yang buruk juga bisa menjadi kesalahan pelanggan, stakeholder, atau bahkan sponsor proyek. Ketika stakeholder bertanggung jawab, peningkatan biaya biasanya terkait dengan permintaan perubahan. Berlawanan dengan opini publik, permintaan perubahan bukan hal yang baik. Idealnya, ketika pelanggan dan sponsor proyek sign off pada pernyataan ruang lingkup, tidak ada perubahan yang harus dilakukan untuk ruang lingkup itu. Tentu saja, kesalahan dan kelalaian, peningkatan teknologi, dan perubahan nilai-tambah semua mempengaruhi perlawanan lingkup untuk berubah.

Jika pelanggan tuntutan kiriman baru di ruang lingkup proyek, bagaimanapun, harga biasanya dikaitkan dengan tuntutan itu. Uang yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan harus datang dari suatu tempat, dan bukan dompet Anda. Bahkan perubahan yang mengganti komponen lingkup pada saat ini harga, waktu dan uang sudah mungkin telah diinvestasikan dalam kiriman tersebut. Menurut pendapat saya, berubah setelah pernyataan ruang lingkup adalah hal, yang buruk buruk.

Kita akan berbicara lebih banyak tentang perubahan manajemen dalam artikel yang akan datang. Untuk saat ini, ketahuilah ini: Jika perubahan lingkup proyek, anggaran biasanya harus berubah juga. Perubahan umumnya biaya sesuatu, dan itu berarti peningkatan anggaran.

IT dan Pengendalian Biaya Proyek

Apakah Anda pernah merasa seperti Anda bermain di papan dart anggaran? Biaya vendor telah meningkat. Informasi historis cacat. Perkiraan Waktu adalah tidak benar. Tim proyek ini tersebar terlalu tipis. suap itu lebih rendah dari yang diharapkan. Alasan, alasan, kan?

TI menderita hukum universal: hukuman, pertama-pertama kali digunakan. Konsep waktu-pertama, pertama-gunakan hukuman adalah bahwa hal itu tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dari sesuatu yang belum pernah dicoba. TI begitu unik, begitu multifaset, dan memiliki front begitu banyak bahwa gerakan konstan dari variabel yang menciptakan hubungan cinta-benci untuk organisasi mencoba membuat perkiraan biaya TI.

Mempertimbangkan proyek TI, dari mengganti perangkat keras untuk meluncurkan sistem baru secara keseluruhan, dan saya yakin Anda punya waktu pertama, skenario pertama digunakan di sana di suatu tempat. Tentu, bahwa jenis pekerjaan mungkin telah dilakukan sebelumnya, tetapi tidak di lingkungan spesifik proyek ini. Anda punya berbagai jenis perangkat keras, firmware, perangkat lunak, dan jangan lupa pengguna, membenturkan menghadapi solusi Anda. Semua faktor ini sering diabaikan, diberhentikan, atau dianggap non-isu. Kesalahan! Ketika datang ke biaya dan hal-hal yang dapat mempengaruhi biaya, manajer proyek harus mempertimbangkan risiko dan konsekuensi dari waktu-pertama, pertama-gunakan penalti. Ini hukum universal bisa mengeja bencana bagi setiap proyek TI. Semakin lama seorang manajer proyek berjalan tanpa setidaknya mengangguk ke arah kali-pertama, penalti pertama digunakan, jatuh semakin besar tertunda.

Biaya dan Manajer Proyek

manajer proyek berada di tempat yang sulit: Mereka penghubung antara pelanggan dan tim proyek yang akan menyelesaikan proyek pelanggan. Di kebanyakan organisasi, itu umumnya lebih mudah untuk mendapatkan lebih banyak waktu daripada uang, dan ada kekhawatiran biasanya lebih tentang berapa banyak dari berapa lama. Para manajer proyek dan stakeholders mereka perlu masuk ke setiap proyek dengan tujuan umum: Mengidentifikasi ruang lingkup yang terjangkau dan rencana tentang bagaimana untuk mencapainya. Terlalu sering, dan mungkin karena materi pelajaran itu sendiri, biaya diabaikan dalam perencanaan proyek. Untuk proyek untuk menjadi sukses, seseorang harus membayar tagihan, dan sampai perkiraan adalah diminta atau diberikan, itu bukan misteri, hanya ketakutan konstan.

Biaya manajemen benar-benar adalah seperti sebuah lagu Lovett Lyle: Hal ini dapat menyakitkan sedih, jujur, dan terfokus pada UANG, tanpa pernah benar-benar mengucapkan kata itu.